全科将成私立医院通路

向社会资本借力搅动基层的医疗变革，将民营推到资本与发展的风口。20年前，和睦家的外资医疗属性让它被定义为小众，20年后，仍在走小众路线的和睦家医疗正在争取把握更多的医患资源。在和睦家医疗副总裁、北京和睦家院长盘仲莹看来，私立经历几十年沉淀，已进入到“龟兔赛跑”的关键阶段。人才与口碑的达摩克斯之剑时刻提醒着私立医院在面临发展道路关口的各项选择时，必须保持严谨和冷静的“初心”。
“信用”消费
提到北京和睦家医院，明星产子、高端私立、外资医院，这些无一不与这家医院有着联系。1997年，北京和睦家医院建院，彼时私立医院仍属小众，社会办医还很稚嫩。尽管医疗行业在那时未站在资本风口上，但北京和睦家切中了外籍人士就医困难的痛点，从小众群体突破逐步形成今天的高端私立医院招牌。
北京和睦家医院将在今年迎来建院20周年，盘仲莹作为院长见证了这家医院的从无到有。回忆起来这段“信用”累积，盘仲莹感慨道，在和睦家成立初期，需要保持医院的良好运转，口碑的重要性有时甚于财务指标。20年时间里，和睦家从妇产、儿科起家，科室不断扩充，目前在心脏、外科、骨科、放射和肿瘤领域都在发力。
在鼓励社会资本办医后，私立医院迎来发展黄金期，对于和睦家来说，现在的竞争犹如龟兔赛跑。如果“公立医院是在睡觉的兔子，但仅比速度或指望对方沉睡赢得比赛是不可能的。私立医院面临最严峻的不是来自于公立医院的竞争，而是运营环节中的短期逐利，竭泽而渔的行为对口碑、名誉受损杀伤力尤其大”。盘仲莹举例称。在与潜在的合作方谈判中，考虑的问题便是设备、器械、治疗方法等是否有相应的资质和审批批准。
流量上，私立医院与公立医院无法比拟，前者的标签是服务，后者为公益性。出发点不同决定着二者发展思路与服务群体的差异化。盘院长表示，私立医院目前很难成为临床教学和实验基地，不过这并不意味着私立医院的治疗、实验项目、设备引进只能滞后和保守。
据了解，2015年5月，和睦家斥资约300万美元，引进国内民营医疗领域第一台“达芬奇”手术机器人。如今，和睦家已经用“达芬奇”做了100多台手术。美资公司美中互利于1996年创办和睦家医院，主营业务为医疗器械，为和睦家硬件设备提供保障。复星和TPG于2014年将美中互利私有化，和睦家也开始越来越关注国内中产阶级的家庭市场。
人才激励
经过20年积淀，北京和睦家拥有床位近100张，单床年收入近千万元。去年，北京和睦家医院60%营运收入来自于心脏、外科、骨科等非妇产、儿童领域。
医院形成良性循环背后仍有许多困难，比如医疗和运营的三线分立式管理，看似顺理成章，但实际推行中仍需要配合、协作，会遇到一些阻力。医疗服务领域很大程度是通过时间熬出来的，有时难免沮丧，但在矛盾发生后，需要时刻提醒自己保持医疗服务的安全、有质量的核心。
在私立医院的口碑、规模形成一定效应后，与医护人才吸引也随之形成正面效果。尽管如此，但对于私立医院来说，人才依然存在较大缺口。盘仲莹表示，北京和睦家医院最大开支来自人力成本，约占总开支的50%。
人力成本已成为私立医院的开销重头。根据新世纪医疗财报披露，去年，新世纪医疗包括董事在内的702名雇员薪酬开支为1.65亿元。新世纪医疗还通过股份奖励计划留住人才。和美医疗集团3277名雇员去年总薪酬开支为3.07亿元。同样，和美医疗也已通过股权计划向对集团有过贡献和潜在贡献的参与者提供激励或奖励。
医师团队逐渐成为集团开疆拓土的有力筹码。北京商报记者查阅多家上市医疗机构年报发现，管理医疗服务费和医院管理咨询服务费逐步成为医疗机构的主要收入来源。医疗服务费主要来自于的诊疗服务费用，医院管理咨询费来源于向其他医院输出管理和咨询服务。目前，和睦家也在考虑轻资产化的管理输出。盘仲莹表示，重投入与轻资产意味着不同的话语权，需要权衡利弊，让经营形成良性循环。
全科发力
北京和睦家医院是集团人才培育的承载地，据盘仲莹介绍，和睦家建立了三年住院培养制度，按照欧美课程模式，结合中国实际状况，由国外授课并带教，让医生到各个科室轮转，培养目前缺口比较大的全科、急诊医师。
在盘仲莹看来，私立医院与公立医院的人才培养侧重点各有不同，接诊量大的公立医院在部分专科领域的确非常权威，但医患数量失衡下，很难做到相对的细致,有的也不够全面。

“医疗分工其实需要很细化，比如同为骨科，小儿与成人需要分开，但在很多综合医院的骨科几乎不接诊儿童,使得儿童骨科患者就医困难。在一些传统医疗领域，医疗体系有分科，但有时科室更需要协同，比如应激性精神科患者出现骨科问题时，一方面需要治愈生理疾病，另一方面还需兼顾到患者的精神疾病问题。北京和睦家医院的急诊科住院医生培养体系试图关注两个方面的能力，这些临床流程上的问题都在整体优化和提升。