领导者的制胜秘诀

卓有成效的领导更注重取得明显的实效，使员工、公司、客户以及投资者都能从中受益。
Dave Ulrich, Jack Zenger, Norm Smallwood 著

人们通常把企业领导看成是能力超群，素质绝伦的一帮人。根据领导者特具属性的说法，他们所具的属性包括许多令人费解和彼此重叠的方面，其中包括行为、风范、技能和素质等。

其实，领导能力远远不止素质、知识和行为，它还需要产生结果。强调结果将会使管理的总体质量和有效性得到提高，使管理层在时间和精力方面的付出得到回报。这样做还会使领导能力的各要素得到升华和提炼，以确保相应的价值如期产生。

一些跨国大公司已经认识到这一点，而且已经在领导能力培训方面采取行动，以跨越领导素质与结果之间的鸿沟，造就富有见地、反应敏锐、可以信赖，又是卓有成效的领导人。

有4个方面，可以评估领导者是否已把注意力集中到最终结果上。这些标准可以判断领导者是否已在每个领域进行了综合平衡。领导者不能只及一点，不及其余。结果必须具有战略意义，它们最终必须能使公司独树一帜，具有竞争优势。结果必须是长期性的，不能急功近利，牺牲长远。，结果必须又是惠及整体的。它们必须使公司整体受益，而不能仅仅使自己所在部门受惠。

结果必须使众多利益相关者，即员工、公司、客户和投资者，一同受惠。厚此薄彼的领导者不会取得成功。如果你在员工方面做得可圈可点，比如员工全心投入，技能娴熟。但如果员工的努力最终不能令客户满意，则这种结果便没有多大意义。在这种情况下，领导者自然就会落人下风。

领导者要在上述4个方面齐头并进，并取得成效是十分困难的。注重结果的领导者，可以在短期内着重强调某一方面，在其它方面则量力而为，但不能对其长期不予重视。

投资于人力资源

注重结果的领导者，必须在自己所在部门建立并保全人力资源。员工的工作能力，体现在知识、技能及个人能动性等方面。从一方面来看，这意味着领导者应该关心下属员工，看他们是否具有完成工作所需要的各项技能。比方说，一家跨国公司中国办事处的营销主管，就应该清楚员工是否精通有关的产品信息、业务惯例和客户关系。

另一方面，领导者应该关心员工的社交能力和合作能力。合作能力体现在人际关系方面，事关工作方法、相互影响、决策制定、合作共事以及沟通等推动群体工作的诸多因素。

如果所在部门的员工能力欠佳，领导者解决的方法多种多样，其中包括外聘或培养所需人材。

如果部门需要扩张，或需要用高层次的人材来达成新陈代谢，领导者可以外聘新员工。，有许多急切希望改变现状的领导人依靠高薪外聘这条途径。Larry Bossidy（勃思地）更换了联信公司（AlliedSignal）90%的高层领导者。有些继任者出自公司内部，但绝大部分是外骋的。这清楚地表明公司的文化取向已发生了显著变化。高薪外聘人材可以为公司注入新的思想，打破旧的文化习俗，为公司注入新的人力资源。

走内部培养道路的领导者，通常是投资培养自己的员工队伍，帮助员工开拓工作思路。包括摩托罗拉（Motorola）和通用电气（General Electric）在内的许多公司，都曾斥巨资帮助员工摒弃过时的技能，掌握新的知识技能。在培养人材方面，一个行之有效的方法是找出工作表现出色者，挖掘他们在工作中的过人之处。

组织成效培养能力

在组织方面取得成效的领导者，能使组织整体的产出大于个人产出之和，而且所获成果能长存不衰。，公司的外部形象和企业文化可使公司在客户、供货商和竞争对手心目中占据独特地位。

注重结果的领导者经常着重于以下4个方面的能力学习、速度、超越界限和责任心。学习意味着创新，以及产生新思路和运用知识的能力；速度意味着反应敏捷以及快速变化的能力；超越界限指跨越各个部门的团队合作；责任心是自律、改善工作流程以及树立主人翁意识。所有这些都是面向结果的。

欲在学习方面取得组织成效的领导者，必须鼓励员工时时勇于尝试。他们必须放眼所在组织之外，来寻求新的思维。他们必须敢于起用标新立异的员工，并保证其思维方式和处理问题的思路胜人一筹。比如可口可乐公司（Coca-Cola），就曾经在每个区域和每条生产线上聘用才华出众的员工，负责汇总经营中的取胜之道，并把结果传达到公司的所有部门。可口可乐公司的领导人坚信，如果在传授经验上超前于竞争对手，便会赢得更大市场份额。

领导者可以通过多种途径，使员工责任心成为一种能力。比如西尔斯公司（Sears）的领导者，就努力使全体员工建立一种责任感。在发现了一线员工忠诚度与客户忠诚度之间的高度相关性之后，西尔斯公司领导层便着力提高员工在客户服务方面的责任心。西尔斯公司对全公司230,000名员工进行了一系列的培训，其中包括员工会议，在会上员工可与主管们一道分析解决问题。，还有培训课程，在课堂上员工可以通过直观的示意图，了解客户的购买模式和市场竞争态势。

树立公司品牌

以客户为重的领导者强调树立公司品牌，一个将产品品牌与公司文化融为一体的概念。品牌意味着在客户眼中的价值。客户可以对公司产品品牌进行评估，确定出该品牌的价值。但他们也可以就与该公司做生意的过程进行价值评价，这种对于公司的信赖感便构成了“公司品牌”。

要树立公司品牌，公司领导人必须消除某些有关客户的错误观念，代之以焕然一新的思路。比如“客户永远是对的”之类的说法，实际上反而妨碍了在客户方面取得成效。事实上，并非所有客户在任何时候都是对的。

哈利戴维逊公司（Harley-Davidson）的实例发人深省。该公司在若干年之前，开始生产销售专门在泥地和沙漠地带竞赛用的自行车和摩托车。一开始，公司销售自行车似乎是顺理成章的事，仔细一琢磨，答案却是否定的。哈利戴维逊公司已经树立起了一个强势鲜明的品牌形象它代表着声形俱佳的大号摩托车。驾驶哈利戴维逊，意味着身着皮衣，头缠发带，纵情驰骋在蜿蜒曲折的道路上。哈利戴维逊公司最终放弃了泥地自行车，因为尽管此项业务有利可图，但它却向外界传达了一种混淆视听的形象信息。

营造股东价值

从最简单的意义上讲，股东价值就意味着为投资者创造财富。领导者的责任是使股票价值时刻步步高涨。

上述其它方面的有效管理可以提高投资者的收益，比如在员工、组织和客户等方面看到成效。股东价值也可来自下列方面成本（如何降低成本？）、增长（如何增加收益？）以及管理（如何提高公司的管理质量？）

通过致力于公司的成长性来改进公司业绩有诸多优点。，企业的成长没有上限，而在降低成本方面，公司将受到实际花费的限制。，公司的成长可以激励员工队伍。，公司的成长与降低成本相比，可以产生更为持久的长期正面影响。

做出正确的投资决策，需要洞悉企业自身管理的质量。企业管理质量越高，公司在融资，吸引投资和高素质人才方面越有优势。

卓有成效的领导者，了解身处的行业及自己在其中的地位。他们根据行业结构确立公司未来的发展方向。有些企业主管具备一些领导者的特征。但他们从不带来任何具体的成效，所提出的主张多半空洞无物。他们一知半解，夸夸其谈。他们尽管也能按葫芦画瓢，但往往只是闻雷声，不见雨点。成功的领导者，不但具备领导者的特性，更重要的是，他们能够以取得的成效来证明自己。

本文的翻译和重印得到哈佛商学院出版社的许可。原文摘自Results-Based Leadership: How Leaders Build the Business and Improve the Bottom Line。哈佛大学登记版权。李宝亮译。

作者Dave Ulrich是密执安大学商务学院教授，与别人合作主持密执安大学的人力资源培训项目，他还是《人力资源管理楷模》一文的作者。

作者Javk Zanger是专事企业业绩改进的Provana公司总裁，他与别人合作撰写了《自主的工作团队——美国面临的新挑战》一书。

作者Norm Smallwood是专事战略组织设计及变革管理咨询业务的Novations公司执行董事，他还与别人合作编写了《实时战略》一书。