学当经理

哈尔.克劳斯（Hal Krause），23岁就创立American Sales Masters公司。20年内该公司发展成为世界头号培训公司之一，客户超过2万5千家企业。澳大利亚报纸Melbourne Age写道"对于如何做生产，哈尔.克劳斯在全世界产生的影响远大于所有同辈人。"

哈尔.克劳斯最近与本刊总编辑Jet Magsaysay谈到当今经理的生存之道，以及如何使经理具备这些管理技术。

经理是怎么做上来的？

调查表明，多数人通过下列三种方式之一成为经理。第一，在一个岗位工作出色，得到提升。第二，跟老板有关系。这不是开玩笑。世界上90％强的公司都是从家庭公司办起来的，所以这并不稀奇。第三，例如销售行业，经理通常先当推销员，要是干得不错，有一天老板会走进来，说"得新找一个销售经理，就是你吧。"

可要是细想起来，在原先岗位干得出色，是老板的好亲戚或出色的推销员，这些与管理能力都没有关系。于是，我们不禁要问，如今的经理到底都干些什么？

答案让你吃惊吗？

一点儿也不，但却令许多首席行政总监吃惊。他们都说"我们的经历跟其它公司的不同，他们的工作内容不一样。"但我们的研究表明，如今世界各地的经理干的事情都差不多。

有时，我会从笔记本上撕一张纸下来，递给某位首席行政总监，说"请您写下来贵公司经理的工作内容，我写我们的调查结果，我肯定能证明贵公司的经理没什么地方与众不同。"

我说"您的管理班子负责招人，对吧？"他说是。"招进人后，再负责培训，不错吧？""不错。""我还要没法调动这些人的积极性。"他点点头。"管理班子负责同这些人沟通。""对。""管理班子负责给他们做工作计划；，不能指望经理事事都亲自去做，所以还负责把工作委派给别人。""一点也不错。"

所有这一切招聘、培训、激励、沟通、计划、授权，有什么共同之处吗？它们都是管理技术。

很多经理不具备这些管理技术吗？

他们没受过这方面的训练。多数首席行政总监都没意识到，期望经理具备的所有东西中，技术是通用的。训练足球队时得让球员练习、训练、演习某些技能。可是各公司又为经理提供了多少具体管理技术训练呢？没多少。

很多公司想都不会想让没有受过训练、没有专业经历的人干财务，也不会让没学过程序设计的人去编计算机程序，但却指定一些人在那儿招聘、培训、计划、派活。而他们压根儿就没学过这些事该怎么做。

请您谈谈掌握几种管理技术的关键。从招聘开始吧。

有句老话说"朽木不可雕。"招聘的关键是要有一大批合格的人选，然后从中挑选。如今招聘工作常犯的错误是每个岗位只面试一两上人。面试的合格人选越多，挑选就越精。

挑选合格的人选时，最应该了解什么情况？

刚开始有些不称职没关系，但不应该缺少品德，更不能不诚实。品德好又诚实的人可以放心地培养。品德和诚实却是培养不出来的。

培训呢？最大的问题是什么？

咱们来看看企业不想培训经理的理由吧。

"我们公司不大"。假设该公司有100人，要是20％没能最有效地工作，就是20个人。对于10个人的公司，20％就是两个人不该列在工资单上。所以，不论公司大小，培训都是划算的。

"没时间。"美国总统林肯曾说"要是给我三小时砍树，头两个小时就用来磨斧子。"培训也一样，磨刀不误砍柴工嘛。

"培训太贵。"许多公司把费用当借口。但与无知无能的代价相比，培训的价格是微不足道的。

有人说，没人能做好与他人沟通。你觉得对吗？

经理们存在尤其突出的沟通问题。我还是那一句话，多数情况下因为他们没有学过如何与他人沟通。我们在沟通培训中传授一些简明的规则，有一条是公开表扬，私下批评。沟通在管理中，多数情况是与人谈话工作表现。所以当经理的只要记住这句话，沟通中的难题就会少很多。

谁都有一些激励员工的绝招，您的绝招是什么？

只要你不在乎谁得到荣誉，生活中就什么事都能完成。所以，激励人的办法就是让干得棒的得到承认。可在许多公司，事情干得好，执行经理捧走全部荣誉，干糟了责任全推给部门经理，这显然恰恰是压制而不是激励。

大小公司在经营上有什么不同？

在小公司，首席行政总监身兼数职没有人力资源部去招聘、面试，总监要亲自去。直接向他汇报的角色也比大公司更杂，所负责任范围更广，但原理对所有规模的公司都一样。

东西方管理有什么不同吗？

有。很大的不同就是发展速度大不相同。从窗户看出去，坐在这儿就能看见五栋建筑正在拔地而起。前几天，我在深圳看到的也一样。在其它地区看不到今天在亚洲所见的发展势头，所以，亚洲的经理比世界任何其它地方的同行经历更多的变化。

你要对经理们说点什么吗？

作为经理，只要乐于帮助别人得到他们想要的东西，就能得到自己在生活中想的要的一切。