直面职场：用错人损失非一朝一夕能弥补

 不久前如火如荼进行的世界杯，是球迷的节日，球星的秀场，队和队之间的战斗，无疑也是教练和教练之间的竞争。赛前教练的新动向，赛后的论功行赏，上课下课，吸引眼球的无疑揭示了一个颠扑不破的真理，即成王败寇，球队是这样，教练是这样，职业经理人也是这样。

 但不同的是，对职业经理人来说，业绩总不会像战绩这样一目了然，立竿见影，更大的不同，是对下属的任用不像对队员的选用，经理们并没有完全的生杀大权；也不像教练一样可以完全凌驾于所有队员之上。相反的，大部分的职业经理人，就算做到了高位，也无非是另一个高级职员，所以选用下属的时候心态也更复杂，更谨慎。在公司里常常看到的现象是，A级领导选A级下属，B级领导选C级下属，而C级领导，选的则往往是不入流的D级下属，形成“武大郎开店”的格局，结果难免是所谓的兵熊熊一个，将熊熊一窝，最终影响到公司的士气和业绩。

 A级领导选A级下属的原因是因为A级领导往往对自己有完整而正确的认知，知道自己所能，所不能，也清楚地知道得力的下属是自己业绩的来源，是自己稳坐职位和上升的最大助力。他们又有强大的内心和自信，不会担心功高盖主或被下属取而代之。

 这样大气而知人善用的老板并不多，我在柯达的老板就是其中一个。他面试我时，认认真真地听完我在上一家公司的成功案例后，态度温和地说“以后在市场方面，我还要向你请教。”看惯了居高临下，自信爆棚的面试者，我当时听了这话吓了一跳，以为是因为自己讲得太过炫耀，对方说的是反话，仔细看他诚恳的表情又不像。

 当我进去公司后才发现，财务出身的他，在运作、销售和市场的重要职位都配了非常专业的人，自己也不会不懂装懂，总是在会上认真倾听，大胆采纳，大有古代礼贤下士之风。这样做的结果并没有给他带来来自下属的竞争，反而因为业绩彪炳，学习能力强，领导力强，而且总能培养起接班人而不断得到提升，在中国区总经理的位置上也稳坐了若干年，直到现在，离开柯达以后还有不少人感念他当年的发掘提拔之恩而跟随他。

 B级领导选C级下属的情况非常多见，其根本的原因是自信和安全感的缺失。一方面对自己能否领导能力强的下属心存疑惑，另一方面又深恐能干的下属把自己取而代之。这样的经理在选人的时候就会有意无意地选取一些能力不强或者明显有某方面缺陷的人，我曾经工作过的一个销售为主的国际公司，总经理任用的销售总监，要么做不了事，要么不会说英文，他认认真真，仔仔细细地防备和消除着来自内部威胁，但几年下来，终于因为团队拿不出手，业绩也马马虎虎而下课，被另一个外面请来的经理人所取代，没用的团队也随即被清理。正可谓防不胜防，谋事在人，成事在天。

 C级领导能身居高位往往是因为走了狗屎运，这种人通常自知之明还是有的，为了让运气继续走下去，他们都倾向于请一些不但对自己绝对构不成威胁，而且不会看透自己的无能的人，所以只能是一些绝对无能的D级人马了。这些领导如果在非自愿的情况下遭遇了AB级下属，比如说把他们空降到一间企业或是上司安置了人到他们下面，那么他们就会不择手段清除或者打压他们，直到这些威胁们消失为止。

 其实，在国际公司里，这样一些职位高，能力低的不乏其人，多年观察下来，还颇有特点，要么是所谓Foreigner Friendly的人，深谙欧美文化的特点，专门忽悠老外；要么是眼观六路，耳听八方的公司政治高手。

 就像每个员工都会犯错误一样，公司选人也会犯错误，一旦犯下了任用C级领导在重要位置的错误，轻则令到公司止步不前，重则将大好江山毁于一旦。最近的一个例子，某著名饮料公司，任用了一位名声在外但并不懂营销的娱乐公司老总作了首席市场官，历时三年，除了上亿的市场投入，几个捧得半红不紫的艺人和一帮菜鸟市场专员以外，销量和市场占有率都逐年下降。到上个月，终于传出他下课的消息，人心大快，但该公司已然元气大伤，三年前气势如虹的上升趋势也不复存在。

 想来，一个好产品如一个好经理人一般难得，但选错产品可以调整后重新上市，用错了人，损失可能就非一些投入，或一朝一夕可以弥补的了。