老人带新人心有不甘，HR如何解决新老业务员的矛

小颖在一家初创公司做人事，由于公司的业务基本都为项目型，很多工作没有三年以上经验的业务员根本搞不定，必须要经验丰富的业务员协助完成。老业务员认为辅导新人远不如自己单干收益高，所以不会积极带新人；而如果提成制度向老业务员倾斜，新人又感到不公平。公司的提成总额又不可能增长太多，那么小颖应该如何平衡新老业务员之间的矛盾呢？

关于新老业务员在销售提成方面的问题，相信很多以销售为主导的企业都会遇到，有三种常见的解决方案以供参考。

方法一学习期+回报期

第一种方案是，将新业务员的前半年划为学习期，学习期内由老业务员帮带，和老业务员形成一个销售小组。在企业愿意为产品销售付出的总提成比例一定的情况下，新人享受总销售额中比较低的提成比例，即前半年让新人占老业务员的便宜。半年之后，新人通过了学习期，开始独立开展销售业务，持续一年。此时新人产生的销售提成一部分要给师傅，即老业务员开始享受新业务员的红利。

在实际操作中，可能会遇到几个问题

1.新人在半年学习期之后还是不能完全独立开展业务，需要老业务人员参与帮助怎么办？

这种情况下可以将销售业务单独计算，如果成单，销售提成由老业务人员和新业务人员一人一半。

2.如果新人工作满半年之后离职了怎么办？老业务员岂不是白被占便宜了？

建议新人在这段时间的销售提成在新人工作满一年半之后发放。

3.如果老业务员质疑新人能力有限，即使半年后有红利也不如新人占自己的便宜多怎么办？

，根据我们的经验来看，新人占老人便宜的比例很少，几乎就是个辛苦费，而老人占新人的比例很高；，凡是被老人带出来的人，他今后在企业中产生的所有销售额都会尽心排名，每年排名前三的会给带他的老人销售提成一定百分比的额外奖励。不过由于行业不同，这个销售提成比例需要人资部和财务部详细测算之后确定。

方法二将带新人机制变成对老业务员的考核

有的企业会将老业务人员带新人的制度变成了对老业务员的考核，不过这时候的考核并非全部是负激励，而是正负激励结合如果老人愿意带新人，并且把新人带出师了，就给予正激励；如果老人不愿意带新人，或者带不出来，就给予负激励。

带出师的标准是看新人独立开展业务之后能不能达到业绩目标，达到了就算是成功了，达不成就是失败了。

这种正负激励的尺度都是很大的，也就是奖得很大，罚的也很大，这种模式在一定程度上可以解决老带新的问题。

方法三竞争提成法

为了激发销售人员的潜能、积极性和竞争意识，可以选择“竞争提成法”，在销售部门内部营造出“比学赶超”的文化氛围。这种方法主要是让销售部门内部同类产品的销售人员强制“PK”，根据“PK”结果而采取不同的销售提成比例。

竞争提成法的心理依据是大多数人的激励刺激来源于与自己同阶层的其他人，人们总是希望自己成为这个群体中最优秀的那一个，所以大家为了荣誉而奋斗。让销售员们互相竞争，能够促进所有人不断进步。

竞争提成法适用于那些主动性差、行动力弱、安于现状、没有明确的工作目标、潜能没有得到充分发挥的销售队伍。需要注意的是，不适合对于同类别的销售人员只有3人以下的销售队伍，或负责关键大客户的销售人员。

实施竞争提成法时需要注意，有时候纯粹按照销售额排名容易造成团队中排名靠前的销售人员总是一些经验相对比较丰富、客户资源相对稳定的资深销售，长此以往反而会降低销售新手以及排名靠后销售人员的积极性，也不会对业务靠前的销售人员产生刺激效果。解决的方法是按照“比率”而不是“金额”排名。比率，可以是每个销售业务人员销售业绩占部门总销售业绩比率的增加值。根据在部门内销售份额的增加或减少，实施不同的销售提成比例。

举个例子，在一个由多人组成的销售队伍中，采用销售份额竞争提成法。1月，该部门的销售额一共为1000万，其中A为新人，其销售额最低，为20万，占比2%，B销售额最高为300万，占比30%；到了2月份时，该部门的销售额一共为1200万，A的销售额还是最低，达到了60万，占比5%，B的销售额还是最高，为300万，占比25%。因A在4月份的销售份额环比提高了3%（5%-2%），B在4月份的销售份额环比降低了5%（30%-25%）。那么A的销售提成比例将增加，B的销售提成比例将减少。

新老业务员分配不均，是每个企业都会遇到的问题，最重要的是要根据公司销售团队的特点制定好相应的策略，努力平衡新老员工之间的矛盾。