为什么“钱多事少离家近”的工作，依然留不住

们常常挂在嘴边的一句话就是“招聘难”，因为公司的福利待遇有限，很难满足求职者的需求。求职者理想的工作是什么样的？“钱多事少离家近”。即使是“钱多事少离家近”的工作，依然有可能招不到人。

朋友小田在某外资公司担任招聘专员，最近招了A、B两位前台，结果都失败了。公司属于高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业，对白领女性具有很强的吸引力。招聘前台的要求是本科应届毕业生或者年轻女性，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。面试环节全部由总经理亲自上阵。

A主要负责前台接待，入职一天后离职；B主要负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等，入职十天后离开。离开了两名候选人，让总经理对小田的能力产生了质疑。

小田应该怎么做才能避免这种情况发生呢？

1、清晰的人才画像

人才画像，也就是胜任力模型。要把招聘要求、任职资格、素质项目具体到候选人的具体面貌，“五官”要清清楚楚，这样你才能知道去哪里找人，这类人才资源有多少，你才能精准的布局和收网。

如何制作人才画像呢？我们需要综合来看一个岗位的要求，包括基本信息、知识技能、素质要求、工作业绩几个方面。

基本信息一般包括姓名、性别、籍贯、年龄、婚姻、学历、专业、工作时间、资格证书等等内容。在这个案例中，我们用学历、专业来举个例子。前台可以要求是大专及以上学历，专业方面偏向行政管理、人力资源管理、文秘等，这样做出人才画像之后就能够把握好候选人的大致教育程度和文化素养偏向。

知识技能也就是岗位应知应会的知识以及胜任岗位所需具备的基本技能。前台岗位主要的工作内容包括待人接物，做好登记统计，协调和沟通等等，所以前台要具备一定的沟通技巧，熟悉接待礼仪，熟练操作办公自动化，具有扎实的文字功底。

素质要求即候选人应该具备哪些素质项，比如认真负责、诚信、务实、创新意识等。比如前台需要经常加班，工作繁琐，还要对外接待，工作强度很大，那么候选人就要具有较强的抗压性，在面试的时候需要重点考察。

工作业绩即候选人以往的工作成果。很多人会把工作业绩和工作经验混为一谈，这是不对的。因为工作成果是实际的工作产出，具有价值属相，而不是单纯的工作时间的积累。在这个案例中，公司招聘前台的要求是年轻女性或应届生，所以候选人在接待方面的工作业绩可能是参加过什么活动，当过什么志愿者，参与过什么接待，有什么体会和收获等等。

2、人资初审有标准

既然公司要求形象好，那么没有提供照片的候选人肯定是直接过掉的；要求名校本科，那么大专学历的候选人也可以直接过掉了。这些都是在初审信息的时候应该去做的事。

那么筛选候选人应该注意哪些事情呢？

（1）设置一个明确的任职资格要求，然后按照这个标准去挑选和淘汰候选人；

（2）筛选简历时先看基本信息是否符合。比如有些岗位为了保证稳定性，会对候选人的居住地、婚育情况、跳槽频率等做出要求；

（3）核实证件、学历、专业职称等是否真实。比如查实学历可以通过学信网，其他很多证书也都有官方在线查询通道；

（4）初试或电话面试对素质项进行把控。在初次沟通中，HR就要根据任职资格要求，提前去做了解，确认对方的一些入职风险。比方候选人的家庭条件优越，形象好、学历高，有更好的机会可以选择，为什么会选择前台工作？是临时考虑，还是另有想法，这些都可以通过交流来确认；

（5）利用背调确认候选人信息的真实性。HR根据候选人的情况，看看是否适合做背调。前单位的经历和评价，都是很直接的参考。即使没有得到太多肯定的答复，至少不是否定，也就取得效果了。毕竟新员工还有试用期可以考察，日久见人心。

3、不因人设岗

案例中，A、B两人岗位相同，职责却发生巨大变化。这就是明摆着的因人设岗，同岗不同工，同工不同酬。A入职的职责很单一，就是前台接待，B入职后职责却横跨前台、财务和采购等，俨然是要人尽其能的安排。

工作量要符合饱和性的设计原则，如果超负荷就存在问题。而且一份职责一份价值，三份职责三份价值，如果不能在薪资方面给予同样的体现，那么这个岗位设计是不公平的。

前台岗位的核心职责是外部来访的引导接待，来访电话的疏通，内部会议室的预定和接待服务等。一般还会兼职面试引导和入职手续办理，部分后勤工作配合。如果让前台承担出纳、采购的职责，就有些过分了，候选人心生不满也是正常的。所以岗位设置要遵守工作饱和，职责同类，工酬一致等原则，来形成一个稳定岗位。

4、新员工培训

对新员工进行培训，一方面是为了用工规范和风险管控，另一方面是让员工能够更好的适应环境，更快的融入工作，还能起到“有言在先”的作用。把公司的规则明确地告知新员工，就不会让员工产生被欺骗的感觉。

各个公司的企业文化不尽相同，有其个性。比如考勤作息方面，迟到早退的容忍和惩罚，就很容易发生和引起矛盾。还有工作职责的明确和岗位技能的培训，都是为后续工作顺利开展做铺垫。

5、给总经理提供面试建议

如果总经理面试非常简单粗暴，出了问题又甩给，应该怎么办？HR不可能居高临下，手把手地来教他们面试，但可以用其他的方式来给总经理提供面试建议。最简单的做法的就是帮助他设计这个岗位的面试，比如采用结构化面试，提供一些固定的面试问题清单，供他参考。

至于面试评价，很多老板就是一句话，行或不行，甚至是什么都不说，让你去猜。遇到这样的老板，HR可以做一张面试多维度评价表，要求每个面试官在面试后都要根据面试情况和评价事项具体填写，并且给出面试结论和建议。

明明企业福利待遇都不错，却总是招聘失败，那么需要从面试流程、岗位设计等方面找找原因了。